战略的深入思考

 

　　这几天参加了兴瑞的战略会议，今天很早醒来，满脑子都在思考集团战略和兴瑞这几天战略会议的核心问题。结合三十多年的经营及对未来事业发展的梦想，今天以“战略的深入思考”为主题，与大家进行分享。

　　一谈到战略，很多经营者会开始思索，有时候会迷茫，对战略不理解，往往与当下的具体经营混为一谈，把战略层面的思考与具体经营的战术混淆，无法正确梳理战略的核心要素以及为年度经营目标制定方向和策略。今天我谈谈对战略的具体思考。

 

围绕使命愿景

制定企业战略

　　战略的梳理和制定需要紧紧围绕企业确立的使命和愿景，是阶段性企业使命和愿景的具体落地。

　　使命就是企业存在的目的和意义。稻盛老师在1962年，也就是创业第三年，重新确立了京瓷的经营理念（我理解成企业使命），把技术发扬光大的小我思想，提升到“追求全体员工物质和精神两方面的幸福，为人类社会进步和发展做贡献”的大我境界。使命是确立企业能持续发展的根本，存在的意义，这需要有崇高而大义名分的事业定位。

　　围绕企业使命，我们如何选择行业，并确立行业清晰的价值定位，以及在经营中坚守的长期具体目标，这就是企业的愿景。京瓷的愿景就是在陶瓷行业做成世界第一。这时候我们可以理解，愿景目标是为使命目标服务，是实现使命具体落实的道场。这个经营道场始终坚守确立的愿景目标。

　　而企业战略是围绕实现愿景制定的阶段性的具体策略。一般愿景是10年，甚至20-30年以上。企业使命原则上是长期不变的。而战略一般是2-3年或3-5年，需要不断结合外部环境的变化和内部的状态，不断修复并加以具体落地。

　　从战略意图到战略审计和复盘，战略需要体系化，需要纳入年度的管控。

　　战略是使命和愿景具体落地的成功策略，更是围绕年度经营计划的具体策略的核心经营思想和课题。为此战略制定是一门经营的功夫，战略是务实的，不是务虚的。

 

围绕战略思考的几个核心问题

　　制定具体战略过程中，按照西方的管理体系，或很多咨询公司的方法辅导等，社会上可以找到适合自己规模的培训和辅导。这个我今天不做展开。我想谈谈围绕战略思考的几个核心问题。

　　（1）梳理和制定战略需要思考三个维度：宏观与微观、整体与局部、短期与中长期。

　　宏观上，需要理解国际环境和国内政策等因素，充分了解所在行业竞争环境的核心课题。如当下，对于汽车行业的“内卷”问题，也就是成本竞争力越加压力的当下，需要思考对策。是放弃国内订单，走向国际化客户，还是在内卷下，提升内部实力，把国内订单的成本作为修炼内部竞争力的一次机会，并积极拓展国际客户。也就是内外市场并举，提升规模，确保整体竞争力提升。战略更多层面是围绕宏观环境的变化，确立具体的策略，并始终以提升企业竞争实力为目标。自然微观是具体经营的策略和手段，是年度经营的思考。

　　就整体和局部问题，也需要先看大环境。国际环境在变化，如中国周边东南亚一带的制造崛起，中国开始围绕“新质生产力”转型，公司作为行业或整体的一个“细胞”，是局部的一部分。我们一定要看清楚整体环境的变化，并确立具体的对策。集团内部，或事业部，一旦确认整体战略目标后，各子公司的战略，就需要围绕整体目标而开展。

　　短期和中长期的思考，战略更多就是围绕中长期的目标，如何在年度经营中加以落地。因为战略思考的是中长期的策略，为此，在年度策略中，一定会有围绕中长期实现目标的关键指标，并加以落实。这就是战略始终一贯的贯彻在每一年的经营之中，这是很重要的思想。

　　今天实现的目标，就是基于之前2-3年所制定的战略课题落地情况和年度经营累计的结果所综合呈现的结果。也就是从2-3年或3-5年中，战略制定的核心关键课题，是企业这阶段成功与否的因子，而每年的经营目标是否实现，是经营的过程，或努力的缘分，当下的具体状态就是结果。

　　（2）战略就是思考现在和未来。

　　如我们现在的状态用A来表示，战略首先是思考如何让A越来越好，不断提升竞争实力。今年实现10个亿，未来三年我们的目标翻一番，也就是实现20亿，我们思考市场和客户，增长的10亿从哪里来，思考现有的10个亿是否会发生变化。我们思考核心竞争要素和资源配置，我们思考核心组织能力的确保，我们思考如何实现客户的感动，来赢得更多订单的核心课题……自然之前的10个亿实现和未来实现20亿，其关键核心实力是需要不断完善和提升的，要在不断持续创新和变革中去挑战高目标。

　　同时，结合大环境，并基于我们的核心实力和资金流，我们可以思考进入B行业，或B赛道。这要基于在A行业所累积的DNA去延伸和拓展。如京瓷创业之初是进入消费电子行业，10年之后，基于陶瓷核心技术，拓展到半导体的陶瓷封装事业，进入陶瓷技术的医疗行业，进入加工的刀具行业……这些都是基于A行业的DNA（核心竞争力）的延伸和拓展。

　　如我们当下事业更多在汽车零部件具备能力，基于实力的提升，我们可以考虑进入人工智能机器人关键部件和模组的行业，进入氢能材料和关键部件的研发等，这里机器人相关的产业（B），氢能产业（C），都是基于我们制造业的核心实力所延伸和拓展。

　　也就是战略更多思考现有赛道如何成就行业地位，实现可持续盈利。同时，我们如何找到基于实力的第二成长曲线，或有实力的前提之下，思考更长远的未来规划（3-5年之后），以确保企业的健康发展。为此，战略制定就是确立具体方向，具体核心实力的提升，让企业在中长期发展中，始终实现企业的成功和可持续发展。

　　（3）我认为，战略的核心课题就是持续构建高质量的经营体制。也就是不断实现围绕确立的愿景，持续提升公司的DNA（核心竞争力）。这个DNA是需要持续提升的。如兴瑞会议中，我提出了兴瑞DNA的规划和目标。具体如下：

　　绝对零缺陷品质；绝对的交付；绝对的成本优势；远远超越同行体系的快速反应（绝对的快速反应）；绝对的客户至上主义（让客户感动提升到客户尊重）；持续创新和变革能力；哲学思维持续赋能经营实力；企业使命和家文化体系持续落地能力（实现物质和精神两方面幸福）。

　　二十年前，我们经常讲战略就是实现与同行差异化的能力。但今天1-2项能力的差异化，不足以让企业持续发展。尤其制造的基本实力都在快速提升的当下，需要更多的DNA指标去引领，并必须立足制高点。如前面五个绝对，就是要定在高位。

　　绝对的零缺陷品质，就是让经营体制成就“不会生产不良品”的状态。

　　绝对的交付，不仅仅是确保100%交付的承诺，更是实现行业交付时间绝对的快速和材料周转的快速。

　　绝对的成本优势，这是一项综合实力的指标，不仅仅衡量投资和经营资源配置的有效价值创造能力，更是高效运作，包括组织实力，并围绕规模化提升的成本优势。从经营的管理会计角度，就是确保“事前、事中、事后”的最佳状态，也是通过持续提升阿米巴单位时间附加值的具体体现。

　　绝对的快速反应，就是多维次的要求，如客户需求的快速反应，项目管理的高效体系，团队目标的快速落地等等，这个快，就是绝对超越行业，绝对的高效乃至实现卓越的目标。

　　绝对的客户至上主义，就是始终保持得到客户尊重的伙伴关系，基于客户战略的成功，全面融合和创造价值追求高目标。也就是我们日常让客户感动的累积，才会有让客户尊重的信赖关系。

　　同时，创新能力和变革能力，是我们的经营灵魂，很多时候，变革就是创新，创新中需要变革。

　　后面两条，是我们的根基，我们始终相信哲学的力量，始终相信我们确立的基于家文化的使命，但落地的实力，是我们的DNA的关键要素。

　　（4）战略落地的核心指标，或我们理解实现可以持续高收益的经营体制的具体衡量标准。这里我提出如下指标作为思考的依据。

　　大客户的渗透率（客户中的地位），大客户的增长率（机会实力），大客户的利润贡献率（价值收益）；

　　核心产品线的行业地位（行业竞争力）；

　　资产质量提升，资产运作效率如周转指标，关注每一家公司的净资产回报率，并确立中长期提升目标；

　　关注投资质量，周转，持续实现水库式经营（现金流提升），合理管控经营负债率（30-40%以下）；

　　关注人才结构的提升，关注提升人均效率，深化价值创造（组织竞争力）；

　　关注品质指标，提升品质即品牌的目标（品质即品牌）。

　　（5）我们需要围绕战略，系统性盘点，基于信赖、基于良好人际关系，形成合力，构筑高效的组织体系。战略与组织始终需要保持匹配，保持高度的一致，非常重要。也就是使命共有、愿景共有、目标共有、思维方式共有，行动步调一致。同时，我们更需要落实基于战略，基于经营成果的分配体系的构建。

　　战略需要与组织，与分配结合起来，构建相互信赖的土壤，真正构筑“提升心性，拓展经营，幸福企业，共同富裕”的人生和经营体制。

 

改过积善，反省谦卑

追求生命的无限之美

　　正如《了凡四训》告诫我们：立命之学，改造命运的学问；改过之法，避掉厄运的法则；积善之方，开创好运的方法；谦德之效，保持好命的原则。今天我们讨论战略，思考战略，就是为了在未来实现我们确立的企业使命和愿景，让我们共享和共追好的命运。

　　我们需要在改过上下功夫，提升每一位干部和家人的心性，开启我们的人生和经营的智慧，坚守人生和经营的原理原则。

　　我们需要在积善上累积，也就是需要尊重客户，尊重行业，坚守规则，需要有利他之心，需要在种善果上去力行，去下功夫。

　　我们需要始终保持一颗素直之心，不断反省进步中，让谦卑之心滋长。在谦虚的世界中，始终保持好命，共同追求物质和精神两方面幸福的同时，追求生命的无限之美。

　　以上是今天的分享，感恩大家！

 

中兴精密集团董事长 张忠良

2024年10月11日