对于阿米巴组织

划分的思考

 

　　我们经营企业始终需要坚守组织的精简和高效，并让组织富有使命感，如何实现组织和公司的高收益经营，这具体体现在阿米巴组织和阿米巴经营活动中落实。关于阿米巴经营活动如何运作，我们在今后的课题中具体分享。今天谈谈阿米巴组织划分问题，谈谈对阿米巴经营的认知。

 

遵循阿米巴组织划分的三个条件

　　稻盛老师强调，如何划分阿米巴组织十分重要，它决定了阿米巴经营的成败。先分享阿米巴组织需要具有的三个条件：

　　1.阿米巴必须是能够独立核算的单位，也就是说，阿米巴的收支状况能够明确的把握。

　　2.阿米巴必须是一个独立完成某一业务的单位。也就是说，在经营阿米巴的时候，阿米巴长带领阿米巴成员有钻研、改进、创新的空间，能够感觉到自己工作的价值。

　　3.划分组织必须有利于贯彻实现公司的经营方针和目标。就是说，不能因为组织的细分而妨碍公司方针和目标的贯彻与执行。

　　随着京瓷的发展，围绕培养人才和全面提升经营团队的经营意识，围绕贯彻客户主义，让内部经营能充分感受到外部市场环境的变化，稻盛老师提出了公司阿米巴经营的模式。

　　京瓷的阿米巴模式，随着企业的发展，对公司收支最大的制造部门，也就是按照制造部门开始划分阿米巴；随着制造部门的扩大，开始细分，按照工序来划分；企业发展，有了更多的产品线，就按照产品线划分阿米巴组织，也就是按照品类划分；企业进一步发展，在其他地方设立工厂，就按照工厂来划分阿米巴组织，按照工厂或不同事业的划分，就是日本的事业部体制。

　　就这样，分工序、分品类、分工厂建立了各种各样的组织。企业发展越快，阿米巴组织的发展数量也迅猛增加。同时，在阿米巴组织中，不仅仅限于制造部门，同时在销售、研发和管理部门，符合以上三个条件的组织都开始按照阿米巴组织运作。

　　基于以上的理解，对于我们一开始没有实施阿米巴的公司，具体如何学习和落实呢？

　　首先重新确立事业的目的和意义，也就是树立崇高的企业使命非常重要。并通过哲学的学习和哲学的经营实践基础上，按照阿米巴组织开展经营活动，以实现人人都是经营主角，实现经营的高收益。

　　今天阿米巴经营模式成为了集团经营的主轴，兴瑞和中骏各子公司都导入了。尤其兴瑞科技2015年导入以来，经营发生了巨大变化。自然我们的导入就需要学习京瓷的模式，并一定要结合企业的实际情况，包括应用好数字化、哲学血肉化的深度，尤其提倡家文化的伦理道德，始终贯彻以“作为人，何谓正确？”为判断基准，深化并充分理解阿米巴组织的三个条件基础上，有计划分阶段实施并深化阿米巴模式的实践，意义重大。

　　当前，兴瑞科技作为集团内部的标杆，值得我们其他事业部门学习和实践。并且一旦条件具备，创业型公司，随着发展，也自然需要导入阿米巴经营模式，这点非常重要。

 

清晰阿米巴模式中的“三对问题”

　　在分享阿米巴划分的原则基础上，我对阿米巴模式仍有很多的思考。

　　首先从宏观和微观层面思考，阿米巴经营模式更多落实到每个细分组织的单位，开展单位时间的核算，追求单位时间附加值的持续提升。也就是从具体的微观层面，开展高收益的经营。

　　但企业的存在，不仅仅是实现经营的高收益，还有更多的社会责任，或事业伙伴的合作等。在宏观上，我们需要实现更多的平衡，也就是具有利他的思想，而不是过度追求自身企业的经营效益而忽视了社会责任。

　　企业是社会的一个组织，自然需要承担更多的社会责任，如ESG体系的构建、安全和健康体系的构建、基于家文化的持续深化、对家庭幸福的考虑、企业发展中规范化纳税，合作伙伴的共赢等等。这些的成本往往要做独立的预算，而不能纳入阿米巴核算的成本之中。或者说，开展阿米巴经营模式中，不能只强调自身内部效益最大化，而是要思考基于社会责任的相关预算和利益方的共赢基础上，来开展内部的阿米巴经营模式。这点非常重要。

　　第二要处理好整体和局部问题。阿米巴组织追求自身附加值提升的同时，需要有利他之心，需要贯彻正确的经营之道，也就是不损害其他阿米巴组织的利益，如品质问题、如服务问题等。在销售定价上，也要贯彻经营的市场原则。

　　每一个阿米巴组织都要以利他之心开展工作，希望自身的部门好，同时，也要有思考其他部门一样好的思想。这就是贯彻了企业使命中，共同追求全体员工物质和精神幸福的信念。这里“共同追求”和“全体员工”非常重要。

　　同时，阿米巴的每一个组织，一定要贯彻公司的经营方针和整体目标的实现，站在公司的立场，以整体目标的实现去思考问题，也就是要有整体观和局部观，并具有利他思想和挑战公司高目标的强烈意识。

　　第三需要处理好短期和中长期问题，也就是经营需要持续健康的发展，尤其围绕中长期发展的课题，仍需要摆在重要的位置。阿米巴组织需要具有每天进步一点点的思想来驱动经营的持续改善，自然今天的努力，可以有明天好的结果。

　　同时，围绕战略如设备的投资策略需要合乎经营的中长期思考。前沿的研发今天是成本，明天可能是收益，也可能成为沉没成本（没有收益）。我们经营中会存在策略性改造，对于今天是成本，但对于未来提升了经营实力。品质体系的整体投入，既有今天的收益，但对于未来收益更大。大客户的战略思考，不一定今天带来收益，但明天可能会带来很大的收益。数字化的建设，往往收益会发生在未来的几年中，而短期是成本。

　　这些经营问题，一定需要处理好短期和中长期的关系，今天的成本，让收益减少，但做正确的经营，一定对于明天和未来，带来持续的高收益打下基础。处理好短期效益就是为了中长期持续成就高收益，这个问题，在阿米巴经营模式中，一定要有清晰的认识。

　　以上三个问题，宏观和微观问题，整体和局部问题，短期和中长期问题，站得格局不同，经营认知不同，企业使命不同，自然会带来短期和未来的影响。这就是阿米巴长和企业经营者要思考的课题，并在经营方针中优先明确和统一的目标。

　　以上，是今天的分享。感恩大家！

 

中兴精密集团董事长 张忠良

2024年7月5日