关于阿米巴组织的划分
我们构建阿米巴经营体制，就是为了打造以哲学共有为基础的全员参与经营的目的。具体阿米巴组织如何划分，如何让阿米巴组织的小单位与公司整体目标结合起来，今天我们讨论这个课题。
结合公司的不同规模，都需要具有阿米巴经营模式的思想，也就是始终贯彻实现销售最大化、经费最小化、时间最少化。并需要坚守“作为人，何谓正确？”的原则，坚守经营的原理原则，让阿米巴组织的每一个成员参与经营中，都确立正确和一致的思维方式。
具体阿米巴组织的划分，需要遵循以下三个条件：
一、组织切分成的阿米巴单位，需要独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得收入所花费的支出。也就是阿米巴单位是作为利润中心而开展经营，必须有清楚的收入来源，也能清楚实现收入所需要开支的成本。这样阿米巴单位可以围绕“收入最大化，经费最小化”而开展经营。这是划分阿米巴的第一个条件。
二、作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务的单位。也就是具备独立经营的条件。这里如制造部门，可以作为利润中心，开展独立核算和独立经营，而人事部门和财务部门等，作为支持制造部门创造利润，而不具备独立经营的条件。
关于独立经营的组织大小，导入阿米巴组织的核算时，可以先从部门开始，成熟之后，切成以课级为单位，结合管理的有效性和工艺等价值创造，可以进一步细分为以班组为单位。组织的每一次细分，都是一次哲学的深化，让更多人具备经营意识。
但组织也不是越细越好，首先必须是能独立完成业务的单位，过细化的组织反而造成低效，产生浪费。我们的目的是让组织的每位成员哲学共有和具备经营意识，这是一个深化的过程。哲学共有更多是在阿米巴组织经营中去实践和实证，具备经营意识，需要有一定的经营规模和经营资源的确保，并阿米巴成员需要有拓展销售和管控经费等一定经营的平台。过细化的组织，在阿米巴经营中，会出现各阿米巴之间确定买卖关系的复杂性。并一旦出现质量问题，互相要进行交涉，原本内部可以解决的问题，成为跨部门解决，会带来不必要的繁杂。
在阿米巴组织中，每一个核算部门的阿米巴长，都要感受到为客户创造价值，为阿米巴部门带来经营附加值，认识到这项工作的意义。组织的分割，一定有利于阿米巴长及阿米巴成员通过钻研和创新来改进工作。让组织细分为可以从事独立业务的单位，这是阿米巴划分的第二个条件。
三、组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针，这是第三个条件。这个条件很重要，我们构建阿米巴模式的目的，就是为了实现公司确立的年度目标和中期目标，实现年度的经营方针。这个经营目标和年度方针，不但要清晰，还需要具体分解和落实，让阿米巴长和阿米巴成员目标共有，实现目标的策略清晰。也就是阿米巴成员围绕自身内部独立经营的同时，还需要围绕公司整体的方针和政策，这点很重要。
即使阿米巴可以精确计算收支，也可以独立完成某一项业务，但如果妨碍公司方针的贯彻执行，就不能把这样的组织划分为阿米巴。如规模不大的采购部门进行阿米巴核算，作为阿米巴长自然希望以更低的价格采购，以更高的价格销售给制造部门，这往往会带来价值创造与定价的不合理，也会造成交付、品质等问题。
结合不同的经营规模，确立阿米巴组织的切割，一定要贯彻公司的战略，经营目标和年度经营实力提升的策略落地，这是非常重要的。公司整体实力和竞争优势的提升，是实现每一个阿米巴持续成长的关键。各阿米巴组织也需要相互配合，围绕公司目标的实现，而不是只看自己的一亩三分地。在自己的经营平台中，持续改善，包括改善中开展利他的经营，都是实现公司目标和持续提升单位时间附加值的必要手段。
组织的划分，有其必要性，如销售部门、研发部门、制造部门、相关间接部门如人事、财务等，按照公司的战略和经营的体系，落实经营组织的功能。在组织划分基础上，围绕阿米巴经营模式，确立阿米巴的PC（利润中心）部门和NPC（非利润中心）。尤其是NPC部门需要承担与PC部门一样的责任，为PC部门的利润最大化一起开展工作。这是经营责任的深化，让经营的全体家人都围绕“销售最大化、经费最小化、时间最少化”而开展工作，始终抓住经营的根本，并贯彻年度目标的实现。
公司确立的组织不是一成不变的，同时，确立的阿米巴经营的核算单位，也会随业务的变化、工艺的变化、公司策略的调整、资源的优化等，做出阿米巴组织的调整和变革，以适应事业环境的要求。在具备相互信赖的人际关系组织中，需要汇集全体家人的智慧，开展利他的经营，才能达成和谐而高效的组织平台。
为此，针对确立的阿米巴组织会有进一步细分的要求，也会把过细的组织做出整合的要求，始终让阿米巴组织处于最佳状态运作，这是非常重要的。稻盛先生告诉我们：“阿米巴组织如何划分？这是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结”，大家需要好好思考和理解。
以上是今天的分享，感恩大家！
中兴精密集团董事长 张忠良
2024年5月20日
