销售最大化 费用最小化
今天我们来学习和分享阿米巴经营中的两个核心经营指标销售和经费问题。
贯彻实力主义
追求销售最大化
稻盛老师在创业成长中，对于相对复杂的会计科目和相互勾结关系，领悟出一个基本道理，经营就是在实现销售最大化和经费最小化上下功夫，不断提升销售，不断减少经费，利润自然会越来越多。
当然，这个销售定价一定是为客户创造价值，客户愿意接受的最高价格。也就是追求销售最大化的根本就是经营必须站在客户立场，为客户创造价值最大化为目标，并实现客户愿意接受的最高价格。这就是经营的利他哲学，经商的根本就是利他。
同时，也让我们思考“定价即经营”的道理。如果我们一味依赖低价去获得销售最大化，这不符合经营之道，并一定会带来经营的恶性循环，最终无法持久经营下去。我也经常讲，经营的背后就是不断在客户心中储存信用，这个信用就是价值创造的累积。与客户构建信赖关系的程度，就是信用累计的大小所决定的。唯有价值大于价格的定位，客户才会欣喜地接受。
如果公司内部实力深厚，如不断研发创新，不断提升内部的实力，始终比同行创造更大的价值让利给客户，这样我们的销售最大化也一定能实现，最终实现我们与客户的共赢关系。
在经营中，实现共存共赢、相互促进、彼此成长，才会让合作和事业长久，这是经营的原则。但现实中，会存在客户过度压价，或同行相互内卷低价竞争，这都会带来不良结果。也就是经营同样存在因果法则，唯有时时在实现价值上下功夫，唯有开展利他经营，精诚合作，才能构筑强大的生态系统实力，让事业前行。
在以上思维方式和经营的努力之下，自然“销售-经费=利润”就是经营的原则，也就是遵循这个原则，一心努力去扩大销售，同时努力削减各种经费，必然带来事业迅速扩展，效益不断提升。
我之前也经常讲到，如何实现销售最大化，这个基本途径我再与大家讨论和思考。首先实现现有产品的内部实力，也就是在产品和服务价值能带给客户价值最大化上下功夫，不断提升内部实力，立足行业地位，不断提升大客户的份额，不断提升产品的毛利水平，并实现现有产品份额最大化。这就是经营的基本策略，也就是不断构建与现有客户的信赖关系，不断拓展市场新的份额，构筑行业更多大客户的信赖关系，实现行业的口碑和信用，并获得尊重。在经营中，立足现有事业的强大，确保现金流充裕基础上，可以拓展新产品和新事业，找到第二个成长曲线，并做出合理的投资，培育新事业。这就是实现销售最大化的路径。
具体实现销售最大化的过程中，一定要立足当下产品的实力提升和价值创造。也就是经营是现实的，是需要脚踏实地的，是需要做好每一个项目完美的交付。这个交付包括产品交付和服务交付，这是必须坚守的客户承诺。今天的满意交付，一定会带来客户的信誉和尊重，并获得更多新项目的机会，以确保未来的增长。
很多时候，内部制造部门抱怨订单不足，那我们需要思考，是否做出让客户感动的产品和服务，这就是“内求”，并与营销部门一起立足更好地满足客户要求和期望上作为内部改善的核心。同时，销售部门一定要充分理解客户的战略和新项目的机会，并始终要把客户的期望带回公司，让我们的努力工作，基于客户战略的成功上去制定我们的经营策略和关键要素。如果我们实现这二者关系的无缝落实，自然销售最大化的体系就构筑起来了，努力精进中一定可以实现我们挑战的成长目标。
我记得我创业经营的第八年后，确立了国内电视机调谐器配套的地位，并开始重点在围绕国际大公司上发力，把国内的配套有计划的让给了同行。当时为了进入松下，每天讨论品质改善，包括技术实力不足时，采用第二次检验，第三次检验，将“不能把不良品流出去”作为目标。不断工艺改善中，花了三年的努力，才成为松下的供应商。1998年，想进入荷兰飞利浦公司，也是把500PPM的出货品质，在六个月之内实现50PPM的目标，并要求一年之内实现10-20PPM，就是这股持续改善的力量，成就了与大客户的合作，让兴瑞走上了围绕国际大客户的定位。1998年提出了“永远为客户多想一些”，“每日挑战持续改善”就是在这样的背景下提出的。这些努力的背后，都充分体现了内部实力打造的重要性，并始终围绕客户的期望，构筑与客户的彼此信任，并成就事业的合作伙伴。通过我们的努力，2001年实现的1亿销售，到2007年实现7.6亿销售，并实现净利润1亿以上，获得市场份额全球50%以上的地位，这就是销售最大化的具体案例。
持续推进精益生产
实现经费最小化
接下去，我们讨论如何实现经费最小化。这个“经费”包含哪些财务科目呢？我的理解是所有产生成本的经费项目，也就是所有配置的资源，都希望实现利润最大化上运作，而实际上由于我们的战略规划能力、经营能力、思维方式等因素，很多资源的配置会有不符合经营之道的原理原则。这就是稻盛先生告诉我们“经费最小化”是我们经营的原则，在经费最小化上下功夫，有无限的潜力可以去深挖。
如材料上，不仅仅满足品质和交付的要求，而是需要价格最合理，或满足要求的最低成本，也包括材料库存周转的管控，减少资金占用，还包括生产时管控不良品，让材料的产出最大化，包括通过模具设计和工艺改善，去获得正常损耗最小化。
在制造体系中，同样会发生更多的成本，除了人力成本（下次专题交流）之外，设备稼动率带来的制造效率、空间成本带来的折旧、易耗品的管理、设备的保养成本、能耗等等。这些一方面与我们的规划相关，一旦确定了投资某一个资产，成本就会开始发生，包括折旧和使用成本。同时，与我们日常经营管理的精细化相关，不要认为昨天就是这些成本，或本身就有预算可以开支，这些理念都需要打破。
也就是在制造体系中，打破常识性思考非常重要。在不良成本或不创造利润的成本上，我们的追求就是“零成本”，这个思想需要贯穿于现场的经营活动中。公司持续邀请外部咨询公司，不断深化精益生产的理念和现场辅导，就是要追求浪费的“零成本”的思想和持续改善。同时，从市场营销、产品设计、研发、采购、物流周转仓库等都是需要围绕价值创造最大化去配置资源，确保经费最小化。尤其追求“零缺陷”的品质，就是实现经费最小化和销售最大化的具体体现。
夯实数智化
提高经营作战能力
在销售最大化和经费最小化中，如何推进信息化的持续升级，包括全数字化的打造，经营“无纸化”管理，推进信息共有和数字共有的平台，实现智能化管理，非常重要。
如生产现场的智能化先进制造体系，解决设备，物流的无人化管理和数字化分析平台，经营管理的智能化，如生产计划的APS（智能排程计划），构建经营智能驾驶舱作为快速的决策平台等等，这些经营现场和经营分析，经营决策的数字化平台，能更加有效构建经营结果的分析，为追求经营的高目标，及时分析需要改善的偏差，及时响应客户需求和消除浪费等提供强大的判断依据。
信息化、数字化，提升到智能化，构建了快速的数字共有和目标共有的平台，为确保每日持续改善发挥巨大的贡献。
集团兴瑞科技，尤其慈溪总部，2018年上市以来，持续确立高质量和高目标的增长盈利模式，实现销售最大化。同时，全面推进哲学的力量，驱动经营的变革，打造经费最小化的理念，持续通过精益的改善，追求“零缺陷”的品质，全面提升数智化的经营作战能力，每天上午8:00可以分析昨天24小时各部门的阿米巴单位时间附加值，实现快速响应。自然我们构筑了高盈利能力的平台，并围绕构筑强大的“阿米巴经营体制”而持续精进，值得集团各事业部的学习。
按照“销售最大化，经费最小化”的原则去经营，自然经营会发生巨大变化，销售可以无限增加，经费可以降到最低，其结果利润也可以无限增加。我们要相信人具备无限的可能性，相信组织的智慧无限强大，同时，我们要付出无限的努力，这样，利润也一定会无限的增长。这就是“销售最大化，经费最小化”的经营原则，是我们全体家人需要坚守的经营信条，并必须贯彻到经营的全过程。
以上是今天的分享，感恩大家！
中兴精密集团董事长 张忠良
2024年4月15日
