组织变革 回归原点
我记得自己担任宁波兴瑞总经理期间，2008年的业绩原本计划实现25%的增长，但实际仅仅增长8%，而这之前的销售都是一路成长，基本能实现20-30%以上。在组织的布局和安排中，也是长期的积累中，效率相对较低，同时，高增长的成果往往把低效率蒙蔽了。
2008年以后，老产品的销售额一路下滑，到了2012年，利润率从2007年的14%，下降至不到5%。当时压力很大，我们学习西方管理，组织的变革如何与战略调整相匹配，成为了转型的一大阻力或很大的成本。为此，痛下决心，我与核心管理团队讨论，让组织开始瘦身，这次变革是企业成立20多年来的第一次。
2012年刚开始接触稻盛经营思想，稻盛先生讲的经营本质要围绕“销售最大化、经费最小化、时间最少化”，实际上都是与组织的结构，组织的思维方式、能力、热情的状态息息相连。为此，在2014年员工持股股改之前，我们就痛定思痛，提出了组织的变革，重点在很多不产生直接价值和组织编制不合理的部门及其岗位做了很大的调整和优化，这是一次性的大变革，后续是持续不断地微变革。
在大变革中，就是以降本为目标，因为公司需要考虑生存。而微变革中，是不断完善，是强化组织和成长，让组织更具实力。十多年来，尤其兴瑞在陈松杰总裁和经营团队的引领之下，我感受到组织的成长和发展，深有感触，让组织回归到原点是经营的根本。这里具体分享如下：
1.组织和个人的原点就是实现工作的价值和人生的幸福。
这是一个里程碑的思考和突破，需要坚守信念，需要坚持中感化周边的家人，提升一个组织的思维维次，并拥有使命感。也就是组织的个人和团队在提升心性的每一天中，在潜移默化中去感悟工作的全新意义，去感悟人生追求幸福的根本之道。
这里的感化，首先是领导者的明理，干部的明理过程中做到率先垂范，大公无私，开展公平公正的经营中，可以形成一股强大的力量，激发团队的积极性和创造力。这是组织实力提升的根本，通过家文化真正让组织充满着爱、真诚、和谐、感恩、利他等，这些都是通过学习和实践，本性流露出来的智慧并提升了德能（心性）。
2.相信组织的潜能是无限的。
组织需要配合战略，在战略转型升级中，组织能力需要学习中自我突破并坚信自己。近十年来，宁波兴瑞的转型，基本是从消费电子产业转型到汽车新能源产业，这个转型是非常成功的，包括高层对汽车产业的理解和能力提升。
这说明，只要转变思维方式，拥有强烈的愿望，人和组织的潜能是无限的。从消费电子的经营要求，转型围绕国际大公司汽车行业T1客户提供电子产品的精密部件，并追求真正的“零缺陷”，这是经营里程碑的提升。心中一定要怀着强烈而持久的愿望，非常重要。
反过来，我们经营不成功的理由就是因为心中没有强烈的愿望，有道是“心不唤物，物不至”。这说明，一切的根本不仅仅是西方管理所谓的组织能力变革的方法和流程，而是组织自我目标的确立和强烈的思维方式调整，回归到汽车产业的要求，二者相结合非常重要。
同时，是领导者的强大信念和“大善似无情”的这份力量，让组织产生强大的学习力和团队的合力。这个过程，是非常艰辛的，理解客户的要求，邀请专家辅导学习，内部日夜的消化，一切回归到汽车行业极其苛刻的要求，并让团队理解尊重规则和遵守标准的重要性。
我想到了兴瑞成立之前，公司从国内客户转型到国际大客户时的艰辛，提出“每日挑战，持续改善”的精神。但今天的难度更大，竞争环境和产品技术的要求更高。宁波兴瑞“老实、听话、真干”的专注务实精神，家文化的力量，哲学生发的智慧，坚信确立的企业使命和企业愿景等，让我们一路实现了自我突破，组织突破，并构筑了自身的实力，形成超越同行追求第一的信念和力量。在过程中，真正追求“员工幸福，客户感动”的经营理念。
这点说明，我们相信自己拥有无限的潜能非常重要，命运的改变掌握在自己的心中。努力，努力，思考，思考，认真和付出到极致时，灵感会呈现，神灵会帮助。这是我们正在变革中的其他事业，在创业路上的新事业值得思考和学习的。
3.在具体行动中，让组织呈现我们想要的心中状态。
这需要有具体的策略和原则，也就是实现的路径和方法同样很重要。前面讲到工作意义和潜能的开发，这是在家文化土壤中不断深化的过程，需要日积月累。这个过程，让兴瑞的团队形成了“用心（做事）、决心（干到底）、恒心（相信坚持定能生发强大的力量）”的“三心”精神，这是宝贵的财富。这个“三心”精神，一定是在经营实践中，生发的内心智慧和强大的信念，才会持续，生生不息成就未来。具体行动：
· 不断完善组织结构和体制。如2012-2013年期间做出的变革，把不直接产生价值的岗位，有计划做出调整和优化，也就是把组织的赘肉尽可能去除，让组织强壮起来，尤其确立组织原则，确保不再倒退回去。
· 全面开启组织的学习。这里哲学学习中思维转变与能力教育，提升经营能力和专业技术等，都是同步开展。思维教育需要长期化，也就是哲学需要持续血肉化和实践中升华。而能力教育，需要结合事业的需要和人才培养成长的过程而确立具体规划和安排。这两份能力都需要同步，并持久的提升。
· 对员工尊重，相信员工的潜能，不轻易招聘，更不随便减员。通过多功能培训等，尽可能让大家在岗位上发挥更大价值和拥有更多机会。尽可能不招聘劳务工，所有员工都是家人的待遇，公平而富有责任，这是基本担当。
4.企业发展中，确立组织结构性转型。
管控一般基层的岗位，通过多功能人才的培养，通过自动化和智能化，通过精益等工艺优化等，让人和设备融合，成就员工岗位的价值最大化。这同样是没有底线思维的，可以让基层家人共同参与，持续改善，不断挑战。
同时，信息化、数字化、智能化，包括开始的AI智慧应用，能极大提升经营管理的效率，提升产品开发的效率，极大发挥管理团队的价值创造，提升3-5倍效率，甚至未来有更大的价值开发。为此，每年只招聘大学生作为储干，培养储干进入不同的组织岗位，全面提升组织的整体实力。围绕技术提升产品竞争力，不断优化组织结构，如一线操作员工比例持续减少，并结构趋向年轻化，可以更好应用数字化和自动化等能力。管控间接人员的数量，通过数字化和智能化的应用，极大提升效率。全面提升技术岗位的数量和质量，转型更多依赖技术实现创造力，消除一切无效岗位，以AGV等替代，通过大数据的经营，全面提升效率。
5.确立产品开发和生产制造的源头设计，确保追求完美主义。
开发设计，不仅仅完成客户的产品性能和品质要求，还需要考虑最佳的工艺和成本，包括品质管控的手段等，同时确立相匹配的组织高效。一切源头都在开发阶段确立了实力的状态。为此，我们需要在源头上下功夫。
以上是今天的分享，重视组织，培育组织的成长，一切回归组织的原点，让我们实现目标，走向共同富裕之路。感恩大家！
中兴精密集团董事长 张忠良
2024年6月14日
